從近幾年銀行業的發展態勢來看，原有的發展模式疲態加重，具體表，現為銀行業業績水平逐年下滑，從2010年的41%下降到了2011年的23%，說明原有的發展模式已經快走到盡頭了，必須進行轉型。在求創新、謀轉型的艱難轉身過程中，銀行業作為資本、智力密集型企業，將會越來越品評到"以人為本"戰略的深刻滋味，因為當今世界，銀行業已經逐漸轉型為高附加價值型產業，以知識為基礎的咨詢業將成為主要的利潤源泉。從某種意義，上來說，哪家銀行能夠更徹底地打破--切束縛人的能動性、創造性的條條框框，充分發揮每-一個人的積極性和創造性，哪家銀行就更快占據戰略高地，成為銀行業的傳奇"蘋果"，挑戰1:迅速優化人力資源結構在"金融創新"的旗幟下，銀行業內必將掀起新的一*輪人才 重組浪潮。如何在盤點現有人力資源"庫存"的基礎上，實現人才、崗位、任務的快速匹配，將在很大程度，上影響著金融創新的速度和質量。具體來說，金融信息化、數字化的迅速發展，一方面加速了科技對人力的替代，直接導致柜面人員、一般管理人員等從事簡單勞動的人員數量需求明顯減少;另一方面金融信息化又強化了高級專業人員的需求量增加。同時金融交義業務的發展，強化了對一專多能的復合型金融人才需求量的擴大。這種趨勢勢必導致商業銀行從人員總量上比以往更加重視對人員質量結構的管控。挑戰2:兼容多元化的人才價值取向自古大才難為用。為了招攬、留住、重用"大才"，在價值觀多元化、追求個性化的時代，銀行業必須在一定程度上摒棄傳統的一-板- -眼、僵化、強制統一的人才管理理念,打造更為兼容并蓄的企業文化。尤其是在本土的人才爭奪戰場上，面對薪酬水平更為有競爭力的外資銀行的虎狼之勢,本土銀行必須考慮到人才價值觀的多元化、人才主體意識的加強等方面的因素，要比以往更加重視員工職業，生涯管理。挑戰3:人力資源開發要具有超前性以網絡為代表的新經濟促使金融業結構升級加快，商業銀行在巨變時代，要想領先一步， 就必須搶占超前的人力資源制高點，進行超前的培訓和人才開發,打造超前的人力資本結果，才能與外資銀行的激烈競爭中占據先發優勢。，挑戰4:人力資源管理手段的轉化從傳統的手工作業到借助網絡手段建設信息化人力資源管理系統，從而實現真正意義上的全員人力資源管理勢在必行。挑戰5:人員流動趨勢加劇，一方面，金融人力資源國際化帶來商業銀行員工知識結構、人力資本的開發與流動的國際化，另方面，銀行業內從國有控股銀行流向外資、股份銀行，以及從銀行業向證券行業、基金行業、信托行業的人才流失，暗流涌動，不可小覷。2013年，16 家上市銀行中，民生銀行、平安銀行、興業銀行和招商銀行位居高管薪酬發放排行榜前四名，五大國有控股銀行相比前述股份制銀行遜色不少。這樣的薪酬差異有基本暗合了近幾年來銀行業的人才流動方向。挑戰6:風險防范意義凸顯，巨大的商業機會面前，商業銀行集團也比以往面臨更大的經營風險，因此需要日益強化對人員(特別是高層人員和核心崗位人才)的集中管控，來降低用人風險。在堅持、強化通用的四項制度基礎上，更嚴格、更嚴密而易于操作的權限管理、監管機制等相關制度建設將成為銀行業制度建設的重中之重。