提到稻盛和夫的管理哲學(xué)以及阿米巴基本模式，但是真正能用的出來(lái)，做到知行合一的缺確很難，烘焙連鎖企業(yè)不妨變通一下，也能有較好的效果。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是把企業(yè)分隔成一個(gè)個(gè)獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心，實(shí)行量化目標(biāo)，授權(quán)經(jīng)營(yíng)，是一種培養(yǎng)人才的經(jīng)營(yíng)模式。基本質(zhì)就是以經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)為指導(dǎo)，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基礎(chǔ)，運(yùn)用利用潤(rùn)中心自己的經(jīng)營(yíng)會(huì)記模式（實(shí)際上就是記流水賬或者是數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)過(guò)程），實(shí)現(xiàn)量化分權(quán)，定期進(jìn)行利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)管理和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，達(dá)成全員主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，把員工從執(zhí)行者轉(zhuǎn)化成經(jīng)營(yíng)者，實(shí)現(xiàn)自我循環(huán)改善的系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式！但是要讓這套模式最符合人性、最具效率，在還不能完全理解稻盛的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的情況下，根據(jù)我國(guó)的國(guó)情，可能要改成物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)第一、精神獎(jiǎng)勵(lì)第二的方式。在此我們舉實(shí)例說(shuō)明，您大概會(huì)明白。某連鎖餅店經(jīng)過(guò)前期學(xué)習(xí)了稻盛的經(jīng)營(yíng)模式和哲學(xué)后，目前正在全面打造一個(gè)被稱(chēng)之為自主經(jīng)營(yíng)體的雙贏模式。某店長(zhǎng)小李因此也有了一個(gè)全新的頭銜店面經(jīng)營(yíng)者，某裱花工小王頭銜換成了裱花兼經(jīng)營(yíng)者，這不僅僅是換個(gè)頭銜這么簡(jiǎn)單，它們正在嘗試一種身份的轉(zhuǎn)變，他們將從一位基層管理者或者操作工搖身一變成為名副其實(shí)的小老板，主管利潤(rùn)中心或者利潤(rùn)單元的經(jīng)營(yíng)狀況和盈利能力，直接影響自己的收入、名譽(yù)和職業(yè)發(fā)展。在成為一名經(jīng)營(yíng)者（老板）之后，小李和小王開(kāi)始對(duì)自己每天創(chuàng)造的利潤(rùn)負(fù)責(zé)，而要實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)，他就必須反復(fù)運(yùn)算這條公式盈利= 收入成本，小李必須計(jì)算每日的成本支出是多少，計(jì)算利潤(rùn)平衡點(diǎn)是多少，考慮收入如何增加，并不斷實(shí)施和調(diào)整。小王相對(duì)簡(jiǎn)單一點(diǎn)，但也要去計(jì)算和控制裱花間的每日成本，蛋糕銷(xiāo)售量下降時(shí)會(huì)直接影響裱花間的日收入，慢慢的小王會(huì)主動(dòng)走出裱花間，針對(duì)客人運(yùn)用自己的專(zhuān)業(yè)知識(shí)進(jìn)行推銷(xiāo)，同時(shí)盡其所能的在制作過(guò)程中滿(mǎn)足顧客的要求，同時(shí)控制成本，這樣一來(lái)，他開(kāi)始主動(dòng)思考如何優(yōu)化工作程序、管理內(nèi)容甚至生產(chǎn)工藝，考慮如何減少浪費(fèi)，并開(kāi)始與所有發(fā)生關(guān)聯(lián)的同事主動(dòng)溝通協(xié)調(diào)。在他的眼里，現(xiàn)場(chǎng)的物料以不再是一個(gè)個(gè)死的零件，而是一張張活的鈔票了，客戶(hù)不再是不通情理的難纏，而是真正的上帝。他們變得很難接受品質(zhì)事故、服務(wù)投訴，無(wú)畏的工藝?yán)速M(fèi)和物料浪費(fèi)對(duì)他來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直就是在流失自己的金錢(qián)，這是不可原諒的。一旦經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)有利潤(rùn)單位成長(zhǎng)較快，總部立即給予精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。通過(guò)這種方式能真正做到員工自主改善，這對(duì)于烘焙連鎖店長(zhǎng)程管理來(lái)說(shuō)無(wú)疑是最好的模式。CEO管理模式對(duì)于大型連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，在做月餅項(xiàng)目時(shí)是有效的，月餅項(xiàng)目需要總部統(tǒng)籌安排，統(tǒng)一管理，一定的集權(quán)是必須的，但是對(duì)于大量連鎖店的日常管理，此模式有很大的弊端，行業(yè)里較大的企業(yè)很難出現(xiàn)單店銷(xiāo)售額極高的情況，反而有些企業(yè)只有幾個(gè)店面，但是各店的盈利能力都極強(qiáng)，銷(xiāo)售額都過(guò)萬(wàn)。其根本在于CEO模式下有權(quán)限的決策者很難對(duì)每個(gè)店面做到細(xì)致準(zhǔn)確的判斷，對(duì)每個(gè)店出現(xiàn)的不同問(wèn)題不能針對(duì)性的解決，而只能找共性，但專(zhuān)賣(mài)店絕不是只靠解決共性問(wèn)題就能做好的。另外，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)為了控制潛在的風(fēng)險(xiǎn)，大部分時(shí)候都會(huì)采用一系列的管理手段來(lái)約束員工，但管理制度不可能面面俱到，加之某些員工太聰明，上有政策下有對(duì)策成為普遍現(xiàn)象，對(duì)于很多企業(yè)陷入了救火式管理，而此時(shí)員工卻反過(guò)來(lái)抱怨公司的制度天天改。員工甚至對(duì)罰款都已感到麻木，按下葫蘆起了瓢在企業(yè)內(nèi)部成為一種常態(tài)，管理越來(lái)越復(fù)雜，令CEO們苦惱不已。隨著企業(yè)發(fā)展瓶頸的顯現(xiàn)，這種CEO模式的必須被超越，至少在店面管理上要超越。其次理念+盤(pán)算量化分權(quán)經(jīng)營(yíng)模式的實(shí)施目的和意義：第一，通過(guò)將大企業(yè)化小，是高層能夠快速看清企業(yè)經(jīng)營(yíng)的真實(shí)狀況，實(shí)現(xiàn)高效、準(zhǔn)確的決策；第二，在企業(yè)內(nèi)部引入市場(chǎng)機(jī)制（阿米巴模式），傳遞市場(chǎng)壓力，以期能快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化；第三，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)權(quán)的下放，通過(guò)搭建賽馬平臺(tái)，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)與 企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念一致、為烘焙企業(yè)獲取經(jīng)營(yíng)成果的實(shí)踐型人才；第四，在保證大企業(yè)規(guī)模效益的同時(shí)，兼具小企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈活性，從根本上避免大企業(yè)病，確保企業(yè)長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力；第五，實(shí)現(xiàn)全員主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，徹底釋放企業(yè)潛能。目前部分中小型連鎖店企業(yè)，已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施近似的一種模式，比如鎮(zhèn)漏單店與員工合股，或者直接出讓部分干股給店內(nèi)員工，高薪聘請(qǐng)生產(chǎn)技術(shù)人員，甚至出讓股份或者給部分重要人員開(kāi)店，此方法基本上是股權(quán)激勵(lì)的模式，雖然能夠起一些效果，但是并不能真正做到全員的自我主動(dòng)改善，主要還是靠現(xiàn)場(chǎng)目視管理。（文/張成林）