《目標—簡單而有效的常識管理》讀書報告原書書名：The Goal: A Process of Ongoing Improvement (Second Revised Edition)作者：Eliyahu M. Goldratt & Jeff Cox中文版審定：羅鎮坤出版社：上海三聯書店版次：1999年12月第1版印刷：2001年2月第7次印刷作者簡介Eliyahu M. Goldratt，以色列物理學家及企管顧問，與Jeff Cox合著《目標》，以小說形式深入淺出地介紹企業管理知識。譯者簡介齊若蘭，臺大外文系畢業，美國北卡羅來納大學教堂山分校新聞碩士，曾任職于多家出版社及《天下雜志》、《康健雜志》。翻譯作品包括多本著作，并曾合著《雙贏策略》，策劃主編天下文化出版的口袋書系列。審校者簡介羅鎮坤，美國約州州立大學畢業，力天香港有限公司董事總經理，高德拉特學會（Avraham Y. Goldratt Institute）區域總裁，專業工程師。在多家知名公司擔任高級管理職位，現任香港工程師學會及英國電腦學會資深會員，歐洲工業工程師學會、英國管理服務學會、美國電機與電子工程師學會、香港管理專業協會會員。全書提要《目標—簡單而有效的常識管理》以小說的形式，講述廠長羅哥在面臨日本同行競爭、工廠虧損、家庭關系緊張的情況下，如何通過與物理教授鐘納的交流，運用常識性的管理邏輯，解決工廠的一系列問題，最終實現扭虧為盈，改善家庭關系的故事。摘抄與心得1. 生產力是靠近目標的行動。每個能更接近目標的行動都是有生產力的行動。每個不能讓公司更接近目標的行動都沒生產力。2. 為了知道工廠究竟有沒有賺錢，我必須有一些衡量指標...鐘納給出的三個衡量指標是：有效產出（throughput）、存貨（Inventory）和營運費用（Operational Expense）。3. 區分工廠中的“瓶頸資源”和“非瓶頸資源”。任何資源，只要它的產能等于或少于它的需求，就是瓶頸。而非瓶頸資源就是產能大于需求的資源。這兩種資源中，瓶頸決定了工廠的有效產能，也就是說通過瓶頸的流量應該等于市場需求。4. 工廠的產能就等于瓶頸的產能。瓶頸每小時的生產量就等于工廠每小時的生產量。所以假如瓶頸損失一小時的生產時間，就等于整個系統損失了一小時。5. 倉庫中塞滿的成品庫存，這些庫存是：至少有三分之二是用通過非瓶頸的零件制造出來的產品。由于我們根據“效率”的原則來運用非瓶頸資源，我們制造了遠超出市場需求的大量庫存。6. “啟動資源”（activating）并不等于“有效利用資源”（exploiting),有效利用資源的意思是，運用資源的方式必須能推動系統邁向目標，而“啟動”只不過是好象按下機器的開關一樣，不管這樣做是不是帶來效益。...所以我們絕對不可盲目首以試圖把系統中的每一項資源都發揮到極致。追求局部效益的系統絕對不是好的系統，而是非常沒有效率的系統。7. 有一個很嚴重的會計錯誤，這個錯誤和我們計算存貨的方式有關。存貨絕對應該算債務，但在資產負債表上，我們卻被迫把它歸在資產下面！所以當我們減少存貨時，產品成本和我們所減少的存貨的原料成本之間的差異，在賬面上都變成了凈虧損。也就是說，降低多余的存貨在賬面上會被解釋為虧損。8. 經理人最基本的幾項能力：“應該改變哪些事情？”，“要朝什么方向改變？”，“要如何改變？”9. 流程：步驟一、找出系統的瓶頸步驟二、決定如何挖盡瓶頸的潛能步驟三、其他的一切配合上述決定步驟四、把瓶頸松綁步驟五、假如步驟四打破了原有的瓶頸，那么回到步驟一讀書心得1. 尋找目標我們需要關注整個組織，而非僅限于制造部門或單一工廠。不應只著眼于局部效益，而應追求全局最優。2. 消除短板類似木桶理論，組織的產出取決于效率最低的單位。解決瓶頸問題，可以顯著提升整個組織的效率。3. 普遍適用的管理真諦管理既是一門科學，也是一門藝術。管理學派眾多，但作者試圖從中提煉出一套普遍適用的管理真諦，即約束理論（TOC）。心得總結《目標—簡單而有效的常識管理》教導我們，管理應追求全局最優，解決瓶頸問題，并避免生搬硬套的管理模式。書中提出的約束理論提供了改進和實施改進的管理理念和原則，對實際工作具有指導意義。