1.業務流程分析與供應鏈中為特定的用戶或市場提供明確輸出產量的基本成員(如制造商、分銷商等)不同，物流企業只提供物流資源、知識、設備等，從事的是供應鏈中的輔助活動。在一個分工合理，運行有效的供應鏈組織結構中，物流企業的服務跨越于上下游企業，其服務內容主要包括以下幾方面：(1)訂單履行。包括以運輸為特征的運輸模式選擇與組織、集貨、轉運、配送等服務;以倉儲為特征的存儲、分揀、包裝、裝配、條形碼及其他增值服務。(2)信息管理。包括訂單處理與跟蹤查詢，庫存狀態查詢與決策、貨物在途跟蹤、績效指標(KPI)監測、管理報告等。(3)客戶交互。包括呼叫中心(CaUCenter)服務，最終客戶的退貨處理、安裝、調試、維修等銷售支持服務等。(4)相關服務。包括物流系統設計、清關、支付，費用結算，客戶銷售預測、客戶商品促銷等服務。2.業務流程再造思路傳統的管理組織形式是等級嚴格、分工精細、職能部門眾多、遞階控制的金字塔狀的集權控制模式。這種管理模式在特定的歷史時期曾體現過它的優越性，但隨著以顧客(Cstomer)、競爭(Competition)和變化(Change)為主體的“3C”市場格局的逐漸形成，傳統金字塔模式越來越嚴重地顯露出它的種種弊端：職能部門各自為政，缺乏相互交流和協調統一;管理人員日益增加，但每個管理人員都無法獨立處理整體性管理問題;嚴格的等級制度束縛了職工的積極性、主動性和創造性;多層次的管理，造成信息阻塞和失真??這種陳舊僵化的管理模式給企業信息化帶來許多問題，直接影響著信息系統的實施效果。一、上海集團公司的組成結構公司的組織模式亦稱組織結構，它包括公司內部執行領導任務和管理職能的各構成部分及其之間的相互關系。對于現代集團性公司而言，主要采用：直線職能制、事業部制和控股經營制等組織形式。1、直線職能制(UnitaryStrctre簡稱U型結構)直線職能制亦稱直線參謀制，它將領導直接指揮和職能人員業務指導相結合，并具有直線制和職能制的優點，是現代管理中最常見的形式之一。美國的大型工業企業中，70%以上采用了U型結構。直線職能制的本質特征在于：公司總部龐大，內部劃分為若干個職能部門，公司總部對這些部門進行策劃和運籌，直接指揮各部門的運行，以利于各部門的集中統一，直接協調各部門的工作，即各部門和下屬單位均由公司最高層領導直接進行管理。使得生產和銷售活動的縱向一體化大為加強，并由此形成了現代大型公司的原型。這種模式的不足是，各職能部門缺乏自主性與積極性，難以適應開拓新市場，滿足不了市場多元化的要求。2、事業部制(MltidivisionalStrctre簡稱M型結構)事業部制是一種分權式體制，它把市場機制引入公司內部，按產品、市場、營業區域和用戶劃分為若干事業部，實行集中指導下的分散經營的一種管理組織模式。事業部制的本質特征在于：事業部一般無法人資格，是集團公司的分支機構。每個事業部都是實現公司總體目標的基本經營單位，對每個事業部委讓權限的同時，使其擔負經營責任，實行獨立核算、自負盈虧和統一管理。事業部的規模一般介于總公司與生產工廠之間，可以自設職能部門。在產銷分立的大公司里，事業部只負責組織和指揮生產，不負責經營銷售。在大企業，也有采用事業本部和事業部兩層結構的。在日本，大約有60%的大公司采用了事業部制。事業部制在集團公司中，為直接的隸屬關系，既是某一大類產品的投資和生產中心，又是該類產品的利潤中心。因而分支管理與資源配置，規模與效益結合得較好，容易造就經理階層的職業化。但事業部制也容易產生本位主義、各部門間難協調，更要防止過于集權。3、控股制結構(HoldingStrctre簡稱H型結構)控股型組織結構是在公司總部下設若干個子公司，公司總部作為母公司對子公司進行控股，承擔有限貴任。母公司對子公司既可通過控制股權進行直接管理，又可通過子公司董事會、以及出售公司股份資產進行控制。H型結構是實行集團公司內部分權的一種組織形式。它既能發揮母公司的戰略優勢，又能充分發揮子公司的積極性、靈活性。必要時，母公司容易放棄沒有前途的子公司。這樣，在結構上設計了一種增入或退出機制，便于兼并、重組，十分有利于分散集團公司的財產和經營風險。相對地，集團公司對子公司的資源調配能力有限，監控較為間接。H型組織結構比較適用于大型的跨國公司。從歐美大企業看，H型結構正逐漸轉變成U型或M型結構。一般而言，U型結構更多適合業務比較單一的企業，M型結構則適合業務多元化的企業。