DELL之前，在雜志上看到很多關于DELL零庫存的情況，DELL的直銷模式，DELL的按單模式，但是到底如何實現的，DELL的競爭力在哪里，這幾者之間的關系是什么關系，都不清楚，在這次與DELL的各層次的運作人員接觸了之后，我們同行的一致感受到自己巨大的差距，與DELL相比，我們的管理太粗放，我們人員的素質與國際化水平差距太大，回來后，在我們的印象中，DELL不再是神秘的，而是“可怕”的，因為按照DELL的這種速度發展下去，DELL將勢不可擋。 一、DELL的產業模式 DELL的定位非常的清晰，就是DELL是一個銷售的公司，所以整個公司以銷售為主導，在中國DELL共1500人左右，銷售人員占600人，主要是電話直銷，DELL一直認為強大的銷售能力與銷售的速度是其開展供應鏈各項工作的基礎，比如按單生產，比如零庫存，比如低成本，失去快速銷售的基礎，也談不上其他的供應鏈的模式。 產業鏈上，一切圍繞如何贏利，所以DELL只做計算機與計算機相關聯的產業，目的是做精做細，同時至于DELL自己親自做什么，取決于這一部分的增值程度，沒有價值的工作DELL不去做，比如物流，DELL全部是外包為主，制造的大部分環節也已經外包，使其在制造時零部件的種類非常少，管理成本很低。 DELL的競爭優勢在于其成本，DELL之所以能夠在高科技行業穩步的發展，主要還是低價的策略，這種低價策略決定：DELL的研發人員非常少，DELL在供應鏈各環節深入持續挖潛，不浪費每一分錢，下面一組數據可以說明：2003年中國DELL全年的銷售收入為265億人民幣，但這些產值的固定資產的投資僅為5000萬（廠房、設備等）。 二、DELL的按單制造的模式 DELL按定單生產的模式實際上是按定單裝配與按定單發運，其采購的環節不是按定單，而是按預測組織，按庫存補貨的形式，使物料的保障非常的平滑，這一點我們有很多改進的地方。 1、采購定單的下達，根據DELL6個月的預測，下達備料計劃給供應商，這份定單上只有數量，但沒有價格，6個月的預測是到天的。 2、供應商準備2周的庫存放到DELL的第三方物流商BACK的倉庫，每天根據用量與預測向BACK補貨，訂單不是合同，只是可收貨的一個依據。 3、生產線根據已排到生產線的定單，每2小時向BACK發出補貨的指令，BACK根據指令向生產線配送，但是配送的原則是最小只到小包裝，DELL在考慮補料需求的時候就考慮定單與最小包裝，原則上BACK不分揀到件。部分的包裝物由供應商根據信息直接配送到DELL。 4、BACK出庫掃描檢查裝箱的正確性，同時出庫，減BACK的庫存，DELL到貨掃描再次檢查，同時增加生產線工位的庫存，也同時觸發信息，將每件物資送到什么分揀的工位上。 5、物料每2小時補充到揀配的工位上，中國DELL有三條線，服務器、PC與筆記本，每條生產線的前端是條分揀線，配備月5人專門按單分揀，分揀完后，由一個掃描點統一逐件掃描，一臺一個周轉容器，容器很簡單，都是DELL自己用泡沫做了隔斷，不容易混淆。DELL不是流水線的模式，而是一個工人對一臺機器從頭到尾的安裝完成，在分揀完成后，生產線裝配工人再掃一遍校驗，目前正在試點兩人一邊一個安裝，但還有爭議，因為這種模式好處是減少每個員工的動作，不好的地方是兩人永遠無法同步，會有一些等待的時間浪費在里面。這是DELL的一個正在做的項目，所有的項目都是為如何降費，如何提高效率而設計的。 6、物料基本是免檢，入廠100%是合格的，目前只有下線一個質量控制點。 7、成品是外包給各物流公司，按國際，按公司分類存放暫存區，在這個區域再匹配一些特殊的定單，如追加音箱，要兩塊硬盤等的客戶。 8、成品是人工裝箱，因為DELL認為中國人力的成本低。 物料自到廠到成品出庫，平均為2.7天，即從原材料―在制品―成品只占用DELL2.7天的現金占用。在其工廠收貨后供應商根據收貨的信息開具發票，DELL統一在收到發票后50天對供應商付款；而DELL是收到客戶的貨款后，定單才能在系統下達，這樣DELL有巨大而良好的現金流，目前中國有10億銀行存款，全球有400億銀行存款。 三、DELL的訂單系統 1、DELL有強大的訂單管理系統，自客戶的意向開始在系統就有跟蹤，同時DELL只有在收到貨款后才能確認定單，所以訂單的準確率非常高，其6個月預測的物料準確率為70%，型號的準確率為90%，使其后端的供應鏈比較穩定。 2、DELL沒有ERP系統，基本是以自己設計為主，加一部分成熟的軟件，每天平衡T+14的定單的物料保障的情況，必須所有的物料齊全后才能排產（系統自動），排產是到小時的。 3、每天DELL生產7500個定單，最大的定單不超過50臺，如大于50臺則系統自動拆單，目的是讓一個單的物料最少的時間呆在生產線上，加快物流的速度。 四、DELL的標準化 DELL對標準化的要求很高，其標準化有個KPI的考核指標，是同類產品不重復的物料數/產品的型號，每年這個數據必須比上年降低20%，而且DELL也幫助廈華整合零部件的種類（彩電），將4萬種減少為2萬種。 五、DELL的組織、管理與人員的競爭力 DELL的組織非常扁平，上下級的關系已被流程的關系所替代，基本分為銷售、市場、運作、工程等。 其市場部非常重要，是根據公司的目標制訂具體到型號的目標，比如，中國DELL的目標是比行業水平增長再提高30%，市場部根據這個目標與產品的規劃制訂每個型號的銷售目標與定價，在這個基礎上，財務制訂保守的目標（一般低于市場預測），而生產指定其產能目標（一般高于市場預測），每個季度滾動調整，全公司每個員工圍繞其目標開展工作，所以根本不會發生訂單大于產能的情況。 采購部門根據生產部門制訂的產能計劃向供應商發布采購的預測，要求必須在BACK備兩周的原材料的庫存，如果因DELL的原因發生新品的更改或其他使原材料不能使用的情況，DELL承諾承擔兩周庫存的損失（雖然這部分的物料的物權不是屬于DELL的）。 DELL的新品推出的過程非常的規范，在新品推出的前4個月，開始在全球的5個工廠內推介，一方面排查目前的工藝是否滿足新品的高效率制造，另一方面則由采購部門排查原有供應商庫存的信息，總部會統籌考慮決定切換的時間，但切換指令一旦下達，則全部一刀切。 銷售部門是一個執行的部門，執行的是市場部的目標，對產品不會挑來挑去，唯一的任務是將目標不擇手段的去完成。 訂單管理部是一個中樞的環節，他是連接生產、采購、銷售、市場的中樞，基本的工作由系統完成，但是其主要處理異常的信息。 DELL是個全球的企業，每周至少開一次全球的電話會議，其員工描述“在黑暗中聽著英語”暈頭轉向，壓力很大，但信息量也很大，如發生缺貨的現象，經常由人員提著包在全球調料，目標是零停線。 中國DELL的工資不是很高，4000-5000元之間，但員工壓力大，前幾年因DELL的股票價值持續增長，成為穩定員工隊伍的主要辦法；隨著競爭的激烈，DELL每年人員的流失率在20%左右，但為了員工隊伍的穩定，其想了很多的辦法直得我們的借鑒。 1、員工的滿意度調查。每年DELL總部會請第三方咨詢公司做一個不記名的問卷調查，目的是調查員工最關心的是什么，員工最想要什么，根據調查結果，DELL會針對競爭對手的薪酬、福利、加班等影響員工穩定的因素制訂一個改進的方案。 2、為加強與員工的溝通，DELL對管理人員與干部的考核分為3部分，40%為目標的完成，40%為員工對你的評價，20%是領導對你的評價（主要看模式與創新），這樣造成的氛圍是只要員工提出的問題，均會很快的得到反饋與答復，增加員工的滿意度。否則會與這個干部年末的加薪等直接掛鉤。 我們是DELL的競爭對手，所以通過其他渠道請了DELL的幾個人做了講解，分別為銷售、營運與訂單、制造，在DELL的時間為3年，6年，2年。但是員工的素質都比較高，他們體會最深的是DELL做企業的方法，會讓每個管理人員受益終身。在所有的部門，優化流程與改進均來自與個人發起，會組成很多跨部門的團隊（也就是6個δ小組），立項時說明現狀與改進后的效益，年末拿出取得效益的見證性資料。這些均是員工自發來做的，每個項目都會加分，如果沒有項目，年終考評不會合格，多做項目多加分，年終獎勵兌現及影響明年的薪水的水平。 最后感覺比較深的是在DELL一切以數據說話，離開數據，任何工作與項目免談。 六、值得我們借鑒的地方 1、其訂單的模式可以借鑒，即在采購是補貨的方式，100%推進寄售，立體庫全部為供應商的物了，按小時向工廠補貨； 2、大的關鍵的物資必須逐件推進貼或印刷條碼，分揀掃描，防錯；螺釘等低值易耗品向工位補貨，不在按單揀，但建立周盤點制度； 3、對于出口的定單多的，應通過不同的定單不同的包裝容器來解決防錯化； 4、可借用DELL的標準化的指標體系來逐步減少零部件的數量； 5、借鑒KPI指標體系的設計； 6、借鑒6個δ項目的方式，由專家與員工結合在一起推進； 7、借鑒與員工溝通的模式，穩定員工的隊伍。