服務(wù)業(yè)的六西格瑪管理案例案例1：2002年，攜程旅行網(wǎng)的CEO梁建章提出了“像制造業(yè)一樣打造服務(wù)質(zhì)量”的理念，并開始全面推行六西格瑪管理。五年后，這一管理策略在攜程取得了顯著成效，成為支持?jǐn)y程快速發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素。攜程通過識別并填補業(yè)務(wù)流程中的空白和缺陷點，提升了服務(wù)的精細化管理水平。例如，在機票預(yù)訂流程中，攜程確定了20個環(huán)節(jié)、61個KPI指標(biāo)和211個可優(yōu)化的缺陷點。為解決這些問題，攜程的主要服務(wù)部門培養(yǎng)了專業(yè)人員，引入了黑帶角色，并通過自主項目減少了缺陷點，從而提高了客戶滿意度。如今，攜程的客服電話在20秒內(nèi)的接通率超過90%，且完成一次預(yù)訂平均用時不到150秒。案例2：喜達屋酒店集團旗下的喜來登酒店也成功實施了六西格瑪管理。2005年起，喜來登事業(yè)部在全球范圍內(nèi)推廣六西格瑪管理，目標(biāo)是提升客戶滿意度。實施過程中，喜來登通過科學(xué)的診斷和測量方法確定了影響客人滿意度的關(guān)鍵因素，并利用六西格瑪?shù)腄MIAC路徑對流程進行分析，建立了量化的流程表現(xiàn)衡量指標(biāo)體系。在全面診斷現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，喜來登對流程進行了改善和優(yōu)化，并制定了一系列標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程。成功實施后，這些改善過程中使用的工具和方法被整理成工具包，并在集團內(nèi)的每一家酒店推廣應(yīng)用。這一管理變革顯著提升了喜來登品牌的客戶滿意度。