KPI系統(tǒng)的“責”與“利”相對應，其中“責”主要體現(xiàn)在各部門和崗位需完成的績效任務，以及管理者對下屬部門、員工績效過程監(jiān)控的責任；“利”則表現(xiàn)為績效工資的發(fā)放、員工晉升、培訓資格等。在項目運作過程中，高層通常更注重“責”的方面，基于公司戰(zhàn)略視角，而中基層則更關注“利”，如績效評定級別和工資分配、個人晉升掛鉤等。這會導致高層在利益分配上更多采取“授權”導向，而中基層管理者則因績效評定“優(yōu)秀”總數(shù)有限而擔憂差異帶來的“不和諧”，導致考核流于形式。要解決這些問題，除了建立科學的績效管理體系，明確績效考核目的，制定行動改進與發(fā)展計劃，形成鼓勵改進的企業(yè)文化外，還應堅持責權利相對應的原則。高層管理者需關注部門和崗位的“責”，同時也要關注“利”，站在部門和個人的角度考慮績效考核問題。定性指標一直是KPI考核的一大難題，首先需要解決的問題是確認考核標準。很多管理者未能明確什么樣的報告是質量好的報告、什么樣的計劃是有效的計劃等具體的評價標準?？己藰藴实哪：圆粌H會影響績效改進，還可能導致考核結果的不公平或隨意性。定性指標的評價標準往往由考核者個人決定，考核者的管理水平和個人要求直接影響考核結果。因此，考核者應具備足夠的管理水平和工作能力，進行考核前需接受公司級培訓，并與被考核者充分溝通，以確?？己私Y果的公正性和準確性。對于普通職員的KPI考核，KPI考核本質上是一種目標管理。進行目標管理時，除了合適目標的確認、信息化技術的輔助與領導的推動外，還隱含著一個前提：所有職員是否都適合進行KPI考核。在項目運作中發(fā)現(xiàn)，一些文職類職位，如人力資源部專員、秘書等，用傳統(tǒng)的KPI進行考核的效果較差，對普通人員進行目標管理的意義不明顯。普通人員的日常工作內容較細，且定性目標較多，難以用幾個常用的KPI進行考核，考核結果也不好。因此，普通人員KPI考核可以采取簡化模式，例如使用日事清的公司OKR管理模板，人力資源部可通過部門具體數(shù)值進行最終考核。