在中國制造領(lǐng)域，長期以來并不需要過多的想象力，只需抓住顯而易見的機(jī)會(huì)和資源。世界上最大的消費(fèi)市場和最大的勞動(dòng)力市場，曾賦予中國制造強(qiáng)大的活力和競爭優(yōu)勢。然而，天然的低成本雖可造就暫時(shí)的優(yōu)勢，卻非長久之計(jì)。中國制造始終面臨著兩條拋物線：一條是增長曲線的拋物線，另一條是微笑曲線的倒轉(zhuǎn)拋物線。這兩條拋物線提出了兩個(gè)關(guān)鍵問題：如何克服增長的極限？如何從微笑曲線的最低端（生產(chǎn)加工）向研發(fā)和營銷兩端上升？盡管這三個(gè)產(chǎn)業(yè)——PC制造業(yè)、航空業(yè)和飲料業(yè)，似乎都是“夕陽產(chǎn)業(yè)”，但它們各自的新企業(yè)卻獲得了驚人增長。例如，神舟電腦在五年內(nèi)從零開始，年產(chǎn)值達(dá)到58億元，春秋航空的商業(yè)模式和增長勢頭與美國西南航空相似，而王老吉作為新進(jìn)入者在成熟且飽和的中國飲料市場取得了25億元的年銷售收入。這些企業(yè)在缺乏想象空間的產(chǎn)業(yè)里，通過低端破壞和逆向創(chuàng)新，成功地成為各自行業(yè)的破壞者和創(chuàng)新者。它們的低價(jià)并非源于低廉的勞動(dòng)力成本，也不是通過犧牲質(zhì)量來實(shí)現(xiàn)。相反，它們憑借精準(zhǔn)把握客戶需求，提供低于同行的高品質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)了高于或接近同行的利潤率。它們的成功秘訣在于對客戶需求的精準(zhǔn)洞察，即準(zhǔn)確了解顧客真正需要什么和不需要什么，以及產(chǎn)業(yè)為何成為夕陽產(chǎn)業(yè)。“破壞性創(chuàng)新”理論的創(chuàng)始人克里斯坦森認(rèn)為，一家美國公司通過在中國設(shè)立制造中心獲得暫時(shí)成功，但當(dāng)其他企業(yè)效仿時(shí)，又陷入了同質(zhì)化競爭。因此，低成本勞動(dòng)力不能構(gòu)成低成本商業(yè)模式。他認(rèn)為，形成獨(dú)特商業(yè)模式的關(guān)鍵在于對客戶需求的獨(dú)具慧眼的識(shí)別能力。在中國，客戶資源比低成本勞動(dòng)力更值得企業(yè)重視，中國市場龐大的非消費(fèi)群體為新市場破壞公司提供了肥沃土壤。綜上所述，避免同質(zhì)化競爭的關(guān)鍵在于精準(zhǔn)把握客戶需求，實(shí)現(xiàn)低端破壞和逆向創(chuàng)新，以及基于對客戶需求的深刻理解形成獨(dú)特的商業(yè)模式。這些策略不僅適用于夕陽產(chǎn)業(yè)，也可應(yīng)用于其他領(lǐng)域，幫助企業(yè)從同質(zhì)化競爭中脫穎而出。