案例分析：聯(lián)想聯(lián)想簡(jiǎn)介聯(lián)想集團(tuán)所在的行業(yè)是PC領(lǐng)域。在20世紀(jì)90年代，中國(guó)對(duì)PC進(jìn)口實(shí)行高關(guān)稅政策，整機(jī)進(jìn)口稅高達(dá)200%，并且需要許可證。中國(guó)政府實(shí)施這一政策旨在保護(hù)本國(guó)民族工業(yè)。然而，這種保護(hù)措施導(dǎo)致了國(guó)內(nèi)廠家生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)次價(jià)高，嚴(yán)重影響了各行業(yè)對(duì)信息化的需求。1990年，全國(guó)PC銷售總臺(tái)數(shù)僅為10萬(wàn)臺(tái)。1991和1992年，中國(guó)政府連續(xù)大幅度降低PC進(jìn)口稅，取消PC進(jìn)口許可證，導(dǎo)致外國(guó)PC企業(yè)如美國(guó)的AST、COMPAQ、IBM、HP等大批進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。這些企業(yè)的進(jìn)入極大地促進(jìn)了中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展，市場(chǎng)每年增長(zhǎng)率接近100%。然而，一直受到保護(hù)的民族品牌PC企業(yè)卻面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，幾乎潰不成軍。1993年，聯(lián)想也未能完成預(yù)定目標(biāo)，形勢(shì)非常嚴(yán)峻。聯(lián)想成功的三個(gè)要點(diǎn)在面臨最嚴(yán)重挑戰(zhàn)的1994年初，聯(lián)想召開會(huì)議，研究如何在資金、技術(shù)、管理、人才等方面與外國(guó)大企業(yè)相比處于劣勢(shì)的情況下，依然能夠打自己的品牌，是否需要改行只做外國(guó)企業(yè)的代理。會(huì)議結(jié)果是決定堅(jiān)持打自己的品牌。聯(lián)想徹底改組了原有的組織架構(gòu)，調(diào)整了經(jīng)營(yíng)方式，成立了聯(lián)想的微機(jī)事業(yè)部，并選了一位當(dāng)時(shí)年僅29歲的年輕人（楊元慶）擔(dān)任事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)。從此，聯(lián)想的形勢(shì)發(fā)生了根本性的改變。聯(lián)想成功的三個(gè)要點(diǎn)包括：1. 在保證質(zhì)量的前提下降低成本。2. 發(fā)揮產(chǎn)品技術(shù)的優(yōu)勢(shì)。3. 具有強(qiáng)大的市場(chǎng)開拓能力和銷售渠道的管理能力。聯(lián)想成功的管理優(yōu)勢(shì)：管理三要素聯(lián)想的成功不僅歸功于上述三個(gè)要點(diǎn)，還得益于深層次的“管理三要素”：1. 學(xué)會(huì)制定戰(zhàn)略。2. 制定路線，即確定達(dá)到中長(zhǎng)期目標(biāo)的具體路徑。3. 利用環(huán)境優(yōu)勢(shì)，如在沼澤地賽跑。聯(lián)想的發(fā)展路線是“貿(mào)工技”，即先學(xué)會(huì)做貿(mào)易，再發(fā)展工業(yè)和技術(shù)。通過(guò)給IBM、AST等公司做代理，聯(lián)想學(xué)會(huì)了市場(chǎng)和管理，積累了資金，最終開發(fā)出自己的品牌和產(chǎn)品。