全范圍領導模型圖13 1為全范圍領導模型。放任型是最被動因此也是有效性最差的領導行為。這種風格的領導者很少會被認為是有效的。例外管理——無論是主動還是被動——比放任型稍好一點，但是仍被看作是無效的領導。例外管理型的領導者似乎僅僅當有問題出現，且這個問題來得太快，讓人措手不及時才有效。權變式獎勵的領導是一種有效的領導風格。但是，這種風格的領導卻不能讓員工更上一層樓，也不能讓他們超越職責所在。只有具有剩下的四種領導風格（全都屬于變革型領導）的領導者才能激勵下屬有超出期望之外的表現，激勵他們為了組織超越自我利益。個性化關懷、智慧刺激、感染力和領袖魅力都會讓員工做出額外的努力，讓他們有更高的生產率、更高的士氣和滿意度、更高的組織效果、更低的流動率和缺勤率、更強的組織適應性。基于這個模型，當領導者經常使用這四種變革型的行為模式時，他們的領導一般會最有效。變革型領導如何發揮作用 過去的幾年，出現了很多解釋變革型領導如何發生作用的研究。變革型領導鼓勵下屬不斷創新，提高創造性。例如，陸軍上校雷納德發現，在伊拉克戰爭中，部隊提倡的是“被動思考而非主動思考、服從命令而非創新、堅持而非魯莽行事。”作為回應，他指示初級軍官要創新，要敢于冒險。[2胡變革型領導者由于自身的創造力而變得更有效，但是，他們也因為鼓勵下屬勇于創新而更有效。目標是變革型領導發揮作用的另一個關鍵機制。下屬和變革型領導者更有可能追求遠大的目標，這些目標對他們來說已經很熟悉，并且與組織戰略目標相一致，他們認為自己所追求的目標對他們個人很重要。 VeriSign的首席執行官斯特拉頓?斯卡拉沃斯(Stratton Sclavos)說：“接下來就是描繪我們的行程——也就是要具有向你的員工清晰闡明你們的目的地以及如何到達目的地的能力。更重要的是，選擇那些與你有同樣激情、忠誠、恐懼和競爭力的人一起朝著共同的目標努力。”斯特拉斯對目標的評論會產生愿景。正如研究表明，愿景在解釋領袖魅力的領導如何發揮作用時非常重要，研究也表明，愿景可以部分地解釋變革型領導的有效性。實際上，研究發現，愿景甚至比領袖魅力（熱情洋溢、活力四射、生動活潑）的溝通風格更能解釋創業型企業的成功。最后，變革型領導也會讓下屬產生承諾，逐步增加他們對領導的信任感。評估變革型領導相當多的證據支持變革型領導顯著優于交易型領導。變革型領導在不同的國家或地區（韓國、以色列、印度、挪威、中國臺灣）、不同的職業（校長、海軍司令、部長、MBA協會主席、軍官學校的學生、聯合商店的服務員、學校老師、銷售代表）和不同的工作層次都獲得了支持。例如，針對美國、加拿大和德國軍人進行的大量研究發現，變革型領導者在每個水平上得到的評價都高于交易型對手。對87項測試變革型領導的研究的綜述發現，變革型領導與下屬的動機和滿意度有關，與更高的績效水平和更高的領導者有效性（感知到的）有關。變革型領導理論并不完美。有人也在思考，權變式獎勵是否嚴格屬于變革型領導者的特征。與全范圍領導模型相反，權變式獎勵領導有時候比變革型領導更有效。簡言之，總體的證據表明，與交易型領導相比，變革型領導與低流動率、高生產率和高員工滿意度的關系更強。與魅力一樣，似乎也可以通過學習成為變革型領導。一項針對加拿大銀行管理者的研究發現，那些接受過變革型領導培訓的管理者所領導的分行的表現要大大好于那些沒有接受這一培訓的管理者所領導的分行。其他研究結果與此相似。變革型領導與領袖魅力型領導 變革型領導與領袖魅力型領導是否相同，還存在一些爭論。把魅力型領導引入組織行為學做出最大貢獻的研究者羅伯特?豪斯認為他們是同義的，差別“不大”或“微小”。但是，最先研究變革型領導的伯納德?巴斯認為，魅力是變革型領導的一部分，但是變革型領導的概念要比魅力寬泛。魅力本身不足以“解釋變革型過程”。另一名研究者認為：“純粹的魅力型領導者可能只是想讓下屬采納領袖魅力者的世界觀，僅此而已。但變革型領導者不僅努力培養下屬質疑已有觀念的能力，還培養下屬質疑那些最終由領導者建立的價值觀的能力。”雖然很多研究者認為，變革型領導比魅力型領導更寬泛，研究表明，在現實生活中，變革型領導得分高的領導者也有可能有很高的魅力得分。因此，魅力和變革型領導的測量或許實際上大體相同。