目前，國(guó)際領(lǐng)先的銀行已經(jīng)將風(fēng)險(xiǎn)管理納入到日常運(yùn)營(yíng)中，構(gòu)建了全面的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。全美反財(cái)務(wù)舞弊委員會(huì)的發(fā)起組織委員會(huì)指出，全面風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)受該實(shí)體的董事會(huì)、管理層和其他個(gè)人影響，并應(yīng)用于整個(gè)機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略設(shè)定中的過(guò)程。我們應(yīng)當(dāng)明確，商業(yè)銀行所面臨的風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的，“零風(fēng)險(xiǎn)”是不存在的。實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理的意義在于其能夠培養(yǎng)全員的風(fēng)險(xiǎn)管理文化、建立完善的組織架構(gòu)和嚴(yán)密的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，及時(shí)識(shí)別、管理和有效化解風(fēng)險(xiǎn)。更為完善的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系不是一種可有可無(wú)的奢侈品，而是銀行賴以生存和發(fā)展的必需品。全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架的主要內(nèi)容可以從國(guó)際先進(jìn)商業(yè)銀行的實(shí)踐中總結(jié)出來(lái)。要建立和有效實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，應(yīng)站在全行的高度，以全局視角審視體系建設(shè)，而不僅僅是風(fēng)險(xiǎn)管理本身。全面的風(fēng)險(xiǎn)管理體系主要包括風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)管理流程、內(nèi)部控制程序和風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)等相互聯(lián)系的子系統(tǒng)。風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境包括內(nèi)、外部環(huán)境兩個(gè)方面。外部環(huán)境涉及宏觀經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化以及監(jiān)管要求等外部因素；內(nèi)部環(huán)境則包括風(fēng)險(xiǎn)文化、風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)和人員培養(yǎng)等。一位美國(guó)的銀行家認(rèn)為，金融機(jī)構(gòu)管理失敗的主要原因在于其主導(dǎo)的企業(yè)文化不能使現(xiàn)有的管理系統(tǒng)、政策和程序真正發(fā)揮作用，這表明風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的效果具有重要影響。風(fēng)險(xiǎn)管理流程是指從風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估到風(fēng)險(xiǎn)防范，以及貫穿其中的風(fēng)險(xiǎn)信息報(bào)告路徑的管理全過(guò)程。雖然風(fēng)險(xiǎn)管理要保持與業(yè)務(wù)部門的獨(dú)立性，但風(fēng)險(xiǎn)管理流程必須建立在業(yè)務(wù)操作流程的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)操作流程的有機(jī)結(jié)合。內(nèi)控體系的構(gòu)建需要遵循全面性、獨(dú)立性原則。內(nèi)部控制應(yīng)滲透到銀行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)過(guò)程和各個(gè)操作環(huán)節(jié)，做到全員參與、全程管理、全面覆蓋。內(nèi)部審計(jì)部門作為內(nèi)控管理的核心部門，要保持相互獨(dú)立，將內(nèi)控評(píng)價(jià)結(jié)果直接向最高決策層負(fù)責(zé)。風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)體系的作用在于對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系及其運(yùn)行進(jìn)行后評(píng)價(jià)和持續(xù)改進(jìn)，保持全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的穩(wěn)定運(yùn)行，是建立風(fēng)險(xiǎn)管理長(zhǎng)效機(jī)制的重要保障。通過(guò)對(duì)國(guó)際先進(jìn)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理模式的研究，可以總結(jié)出以下啟示。首先，重視風(fēng)險(xiǎn)文化和組織架構(gòu)建設(shè)。風(fēng)險(xiǎn)管理能否發(fā)揮作用，以及在多大程度上發(fā)揮作用，與該行的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)密切相關(guān)，而組織架構(gòu)相似的銀行可能因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)文化、部門職責(zé)劃分等因素而使風(fēng)險(xiǎn)管理效果差異甚巨。因此，商業(yè)銀行必須重視風(fēng)險(xiǎn)文化和組織架構(gòu)建設(shè)，二者相互協(xié)調(diào)，才能保證風(fēng)險(xiǎn)管理的效果。其次，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的培訓(xùn)和培養(yǎng)。要建立員工業(yè)務(wù)培訓(xùn)和風(fēng)險(xiǎn)培訓(xùn)計(jì)劃，不斷提高客戶經(jīng)理和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理的業(yè)務(wù)水平，強(qiáng)調(diào)客戶經(jīng)理和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理之間的溝通與配合，確保開(kāi)發(fā)的客戶是銀行所需要的。最后，重視信息管理系統(tǒng)建設(shè)。即在業(yè)務(wù)流程分析整合的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的分析整理，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的量化、分析和評(píng)價(jià)，發(fā)揮信息技術(shù)在風(fēng)險(xiǎn)決策中的作用，使風(fēng)險(xiǎn)決策更具客觀性。