持續培養干練的下屬，可以為你的工作效果提供更多保障。但培養不是一句空話，而是實實在在的責任，主要涵蓋以下三個方面：首先，運用自己的資源或影響力，為下屬提供保護傘或開后門，并為其沖鋒陷陣提供一定的掩護。傳統思維常常在“授人以魚”與“授人以漁”之間做選擇，但現實問題更為復雜，是“沒食物了怎么辦”的問題。提供掩護和開后門，本質上是幫助下屬在開拓創新時，降低來自四面八方的批評和反對。因為開拓創新總是伴隨著反對和批評，而不是討好各方。其次，避免人才培養的同質化傾向。領導者往往傾向于培養與自己相似的人。研究顯示，71%的領導者更傾向于幫助與自己性別或種族相同的人。這種傾向可能源于我們更愿意與讓我們感到自在的下屬或伙伴相處，即與我們種族、性別、成長環境、文化、宗教等相同的人。因此，一些個性張揚和強勢的人成為了當前領導者的主流。他們不斷尋找與自己相似的人，而那些性格相對平和或采取中立態度的人才則很難上位。另一方面，把培養人才視為另一種形式的資源積累。未來職場生涯漫長，曾經的下屬很可能成長為自己的上級。而且基于人才的流動性，當你跨行業轉型時，也可能會遇到曾經的下級。在職場上沒有永遠的勝利者，只有不斷的攀登者。當你為團隊培養過無數人才時，你不僅可以持續影響前公司或團隊，更可以與繼任者在市場上保持良好的關系。培養，旨在建立一種雙向關系。它不僅能為領導者提供未來的資源，也能為管理者提供當下解決問題的方法。這是一種長期對雙方都有好處的連接，許多成功的合伙人團隊就誕生于此。