在為企業提供培訓服務時，我常聽到企業家和管理者們這樣的抱怨：- 為什么“90后”“00后”如此難以管理？- 盡管提高了薪資，卻仍無法留住員工。- 即便提供了高薪，也難以吸引到合適的人才。面對這些疑惑，我必須指出，這是時代演進的必然趨勢。在UVCA（易變性、不確定性、復雜性、模糊性）時代背景下，傳統的管理模式已不再符合時代需求。賦能成為了這個時代的核心理念，只有關注員工的成長，打造價值型組織，才能在變革的浪潮中立足。如今，許多年輕人會在積累了一定的旅游資金后，選擇辭職旅行。當資金耗盡時，他們再尋找下一份工作。根據網絡上的統計數據，企業員工的平均在職時間正在逐年減少。圖2-1展示了不同年齡階段員工的平均在職時間分布。[此處應有圖2-1的插圖]圖2-1 企業員工年齡分布十年前，員工在一家企業工作終身的想法幾乎普遍存在，而現在這樣的想法可能被視為玩笑。這一變化對企業家和管理者構成了巨大挑戰：如何吸引年輕人加入，有效利用并留住優秀人才，成為了他們必須面對的問題。實際上，早在2008年阿里巴巴首次提出新商業文明理念時，執行副總裁曾鳴就已經預見到了這個問題。盡管阿里巴巴當時正試圖構建互聯網新商業模式，但其在組織管理上卻依然固守工業時代最傳統的方式。經過深思熟慮，曾鳴提出了一種新理念：“未來組織最重要的原則已經越來越清晰，那就是賦能而不再是管理或者激勵。”因此，阿里巴巴的管理模式開始了轉變，后來提出的“管大如腔理三板斧”策略，其核心和基礎同樣是“賦能于人”。最初，曾鳴在討論賦能時，主要從管理學的角度闡釋，即探討如何提高員工的能力，讓他們能夠實現自己的目標。這里的賦能者是組織。隨著時間的推移，組織在變，人在變。幾年后，當阿里巴巴再次討論賦能時，已經不再局限于組織層面，賦能的賦予者更多地向管理者轉移。作為管理者，我們的首要任務就是“賦能于人”。有句話說得好，“如果你的企業只需要‘一雙手’，為什么要用‘一個人’呢？”反之，如果你已經吸引到了人才，就不應該讓他們僅僅用“一雙手”來執行指令，而應該激發他們的潛力，不斷提升組織的效能。基于這樣的認識，我將賦能定義為：管理者如何引導員工更好地發揮自己的價值（包括喜愛和熱愛工作，以及自我價值的認知）。這意味著，管理者需要通過各種方法和手段，激發員工對工作的熱愛，并幫助他們實現自我價值的感知。詳情